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#25 跨國企業職涯發展模型
職涯發展，對很多人來說等於直線晉升。 實務上，跨國企業的人才發展邏輯不是這樣。 因為，高階主管的養成，不是一直線。 我從近20年親身經驗、顧問諮詢、理論呼應總結出來的模型，叫做工型人才。 廣度、深度、跨度逐步累積，水到渠成。
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＃24 當職涯遇上生涯
當職涯跟生涯不能兩全，怎麼辦? 職涯的投入要跟其他人生的議題，競爭最寶貴的時間及注意力資源。弔詭的地方在於，職涯的投入，容易有外顯的成果，例如報酬跟職稱的提升。也因此，常常令人不知不覺在正向回饋的鼓勵下，主動或被動的排擠人生的其他面向，包含關係、成長、健康、甚或心靈的平靜。 兩者不是互斥。職涯是生涯裡的一個面向，但不是全部。
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#23 轉職案例-跨領域策略與行動
「我知道自己想要突破，但不知道方向在哪裡。」 這位案主第一次諮詢時，對我說了這句話。 她27歲，在銀行業擔任軟體工程師，工作穩定、待遇不差，但心裡有一種說不出的停滯感。 這種感覺，我相信很多人都不陌生。 第一次諮詢，我們用了 YES 就業力組合量表(Your Employability Scale)，其中的求職需求量表，幫她把心裡那些模糊的好像想要，梳理成清楚的優先順序。 第二次諮詢，我們用了幾個具體的方法，重新整理她的履歷與自傳。 四個月後，好消息傳來。她成功轉職，八月初，在台中的醫療產業，展開前端軟體工程師的新職涯。 如果你也正站在類似的十字路口，不確定方向、不知道怎麼開始行動，9/20有一場用YES就業力量表探索轉職方向的團體諮詢，也許就是你跨領域的轉職起點。
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#22 從企業高階主管視角看職涯發展:廣度—深度—跨度模型的實務印證
職涯發展在企業中的延續 職涯諮詢在企業組織的場域，常常始於定位、用於求職、終於發展。實務上，企業中的職涯發展議題較少被涉略，或停留在適應階段、亦或直接被歸類到企業顧問或領導教練範疇。然而，企業內的職涯發展，其實佔據了一般工作者大部份的職業生涯階段。也因此，比起進入企業前的定位及求職諮詢，企業中的職涯發展諮詢本身其實是有廣大需求，但是鮮少被提出，也不易了解當真有需求提出時，職涯諮詢師如何引導與回應。 筆者曾任職於數間製造業、科技業外商，歷經台灣業務工程師、美國總部營運主管、新加坡營運總監、工程總監及台灣銷售總監職位，最終於北亞擔任區域技術行銷總監，經歷橫跨行銷、業務、營運、工程等職能、帶領逾百人的跨文化團隊。本文試圖藉由這段經歷以及擔任企業職涯顧問之經驗，總結出大型企業內部常見職涯發展路徑與職涯諮詢策略-「廣度—深度—跨度職涯發展模型」(Breadth-Depth-Span Model)如下圖所示。 三個層次分別對應不同的能力積累：廣度累積的是商業理解(Business Acumen)，深度累積的是專業可信度(Professional Credibility)，跨度累積的是策略視野(Strategic Perspective)。三者並非彼此取代，而是逐步堆疊，構成企業人才發展的核心能力基礎。期待藉此模型促進職涯諮詢同業彼此交流思考，將助人工作推展延伸至人才與組織適配(P-O Fit)之層次。而追求成就之外，協助案主思考如何取捨代價，才是決定職涯是否『適配』的關鍵。 先求廣度:跨職務、跨領域涉略 初入職場的前幾年，職業興趣還在探索，對工作世界的了解仍然很模糊。就業選擇大多依據社會主流標準或科系出路。此時在職涯發展上，重要的是了解自己的職務角色在組織中的定位，以及如何透過工作表現影響整體營運成果。大約六個月到一年後，就可期待穩定交付工作成果，進而成為團隊中主管信任的成員。 而在接下來的四五年間，在單一職務持續累積初階工作經驗不一定是學習成長最快的路徑。若有機會，可以在熟悉本職工作內容後，跨足相關部門(例如業務跨行銷，會計轉財務等)。從日常合作頻繁的職能來切入，擴大對於公司內不同部門之運作流程、以及相互合作之利害關係的理解。這樣兼具好奇心與冒險的職涯路徑，恰好呼應John Krumboltz的計畫性機緣論(Planned Happenstance Theory)(Krumboltz, Levin, & Mitchell, 1999)，主動將這些原本的偶發事件轉化為計劃性學習與探索的契機，為未來組織中的職涯發展打下更豐富商業基礎與人脈連結。筆者自身職涯早期發展即是從工程到銷售，再轉換至營運行銷等職能，累績對組織內不同角色如何相互運作的理解。其中26歲第一次從技術轉換到具業務性工作，壓力倍增底薪卻減少的掙扎仍然歷歷在目，卻是開啟職涯上限的關鍵轉折。 從組織人才發展的角度更是如此。當同樣優秀的高潛力人才被考慮拔擢時，擁有跨部門歷練的工作者，在筆者參與之人事決策會議中，普遍被視為有更成熟的工作能力與人際關係，有些組織甚至會把擁有跨部門資歷作為達到升遷門檻的基本條件之一。筆者在組織內擔任人才發展導師或外部職涯顧問時，均曾實際第一手拔擢或推薦擁有跨部門資歷之高潛力人才。實務上，面對正在猶豫是否要跨部門轉調的案主，我通常會問：『如果不轉，五年後你覺得自己會站在哪裡？』藉此引發對未來職涯的想像與動力。 後求深度:蹲低到第一線、蹬高到帶領團隊 工作幾年累積一些廣度之後，接下來要追求的是深度，先低後高。此時通常大致摸索出自己在職場中能發揮的角色，便可致力往第一線衝刺，打磨基本功同時立下戰功。第一線的定義，對行銷業務工程等前線職能來說，指的自然是能夠直接面對客戶的工作:行銷去管通路、業務去開發市場、工程去做現場應用。而財會人資營運等後勤職能，一樣可以做接觸上下游內部客戶的職務:財會可做FP&A(財務規劃與分析)，人資可做HRBP(人力資源業務夥伴)，營運則可以做S&OP(銷售與作業規劃)。 認真努力的做第一線工作，約三到四年可成為成熟穩定產出的工作者。此時便可把握開拓新市場或人才接班契機，爭取成為第一線小主管之機會。這呼應Bandura自我效能理論(Bandura,1977)中「精熟經驗」的概念——第一線的具體實作與成果累積，是建立職場自信與專業信任最直接的來源，也是後續能被拔擢承擔更大責任的心理基礎。實務經驗中，這是常見的晉升管道跟路徑。筆者當年赴美就業的第一份全職工作，就是第一線營運規劃分析師，負責工廠每週生產排程。在經歷專業及組織文化洗禮之後，逐步累積高層信任並參與集團擴廠分析專案，之後獲拔擢擔任北美區營運主管。 從組織人才發展的角度，第一線執行工作甚至第一線領導工作，以筆者觀察在高階主管人才培育中，具有關鍵性的不可取代價值。從初階人才熟悉市場，中階主管執行組織策略，再到高階主管發揮組織影響力，第一線經驗都是不可或缺的養份，也能真正讓企業人才蛻變成長，務實有底氣面對各方意見並作出具有客戶觀點的判斷。以筆者在企業內部之管理以及對於中階主管之諮詢經驗，具有第一線經驗不僅是升遷的捷徑，更是商業判斷和營運策略的基石。實際諮詢時，面對放不下身段的案主，我常會引導:『你在乎的是薪水平穩線性成長以及他人眼光，還是有高有低但是跳躍式提升？』讓案主視野能跨越短期職務之高低或他人期待，進而看見職涯中長期的影響與可能。 再求跨度:跨文化、跨國歷練 經歷十到十五年左右的歷練，在組織中已經有機會發展成初階甚至中階主管。此時雖然廣度深度皆已具備，然而優秀的同職級人才依然不少。此時想要繼續發展，關鍵是做出突破性的表現。外派或轉調至不同市場，就成為一個可以思考的職涯發展策略。職涯到了這個階段，比的是視野、格局，而跨文化或跨國的經驗，正好讓原本僵化區域型的思維得以打開。 在這個階段，職涯發展的方向跟速度，更加受到生涯中其他面向的影響而有顯著的個人化差異。但若以純粹職涯晉升的角度，此時多數面臨中階主管的停滯期，這正是生涯理論中(Ference, Stoner, & Warren, 1977)所稱的『生涯高原』(career plateau)現象。若要往高階主管突破，中間存在著巨大視野跟歷練的差距。面對這樣的生涯高原，Arthur與Rousseau(1996)提出的邊界無限生涯理論(Boundaryless Career Theory)提供了一條突破路徑——當代職涯不再侷限於單一組織的垂直晉升，透過主動跨越組織、跨越國界的流動，反而能累積傳統路徑難以取得的視野與職涯資本。 海外的職缺，以台商外派來說通常事業規模難以和本土單位比較，因此競爭較少。而若是外商輪調，則通常因為地區的經濟規模而有不同成度的競爭格局。當職級墊高、人脈更廣、並吸取當地特殊經驗之後，未來當高階主管懸缺時，競爭態勢可能更加有利。回想起來，筆者當年在台灣擔任業務工程師後出國，歷經美國、新加坡共六個職務轉換，十年後回台已成長為銷售總監。中間有數次轉折，其中一次甚至因组織重整而被降職，若當時選擇回台會是更安穩的路，但仍決定持續在海外打拼。雖然辛苦，卻替未來打開機會。 以組織需求的角度，高階經理人的拔擢相當複雜。能力、資歷、人脈、性格、組織政治等都是因素之一。而當一位中階主管歷經外派或海外輪調的考驗之後，其各方面的成熟度一般會顯著提升，若又同時能立下戰功，此時在高階人事決策的過程以及整體員工的接受度來說，都是正向而鮮明的優勢。以筆者參與集團人事決策之經驗，海外資歷在提拔區域最高經理人時，具有決定性之影響力。 當然，是否要走海外這條路，也需視個人家庭階段、風險偏好而定，職涯諮詢師仍應以案主個別化的優先順序為引導核心。筆者也需誠實的分享，海外經驗讓筆者39歲成為跨國主管，但在沒有符合個人價值觀的取捨下(過多的出差，過少的家庭時間)，最終讓筆者決定離開原本的職務。因此，尤其在諮詢35歲以上，家庭責任跟社會期待都很重的案主時，我會先說:『職涯沒有對錯，若你想要挑戰更多社會肯定或財務報酬，也許可思考另闢戰場，前提是其他面向的取捨。』引導案主釐清價值觀取捨後，再做出生涯決策。職涯諮詢師的角色，不僅是引導案主邁向社會定義的成功，更是協助案主定義屬於自己的成功指標。 把握時代紅利、掌握發展契機 現今產業變化快速，企業組織常面臨外部產業動盪、內部重組變動，組織內部的職涯發展路徑相對於過去是更快速變化而壓縮。過去需要數十年走完的職涯歷程，如今可能在組織及人事頻繁更迭的情境下甚至不到一半時間就有機會上位。本文所分享的路徑，呼應了Super生涯發展階段論(Super, 1980)中從探索到建立的歷程。只是傳統生涯階段論假設較為線性穩定，但實際企業場域中的節奏更為壓縮，甚至各階段循環發生。 職涯諮詢若僅停留在定位及求職階段，將錯失工作者最長、也最關鍵的職涯歷程。本文提出的「廣度—深度—跨度」模型，並非唯一的成功路徑，而是希望協助職涯諮詢同業，以企業實際運作的脈絡，理解案主在組織內所面臨的角色轉換與價值取捨，讓職涯服務從找到一份工作，延伸至在組織中持續發展、活出適配。 另外，本文所述路徑主要根植於製造業與科技業之外商經驗，其他產業之職涯節奏或有不同。也歡迎有相關經驗的諮詢師夥伴與我交流。…
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# Leap Journal 6: 2025 重啟人生
2025對我來說，是重新開始的一年。 過去幾年，我陷入了奮鬥者的詛咒︰越成功，越不快樂。 努力思索嘗試之後，在今年離開了企業，成為接案工作者。我在離職前，送給全部團隊一人一份的禮物，就是「重啟人生」這本書。 我的故事，很像是這本書的內容︰過去的成功模式不一定是第二人生的最佳解方。反而是所謂的「晶體智力(crystallized intelligence)」，也就是運用過去知識經驗的能力，是可以繼續累積提升，成為職涯第二曲線的動力跟快樂來源。 書中提到幾個打破「奮鬥者詛咒」的方式，對我幫助蠻大的︰ 1. 重新思考成功︰不自我物化，戒掉對成功的癮。 白話文就是不要為了外在的物質、頭銜等別人的眼光而活，誠實的定義自己的成功，回到為自己而活的人生。對我來說，終極成功就是回家吃晚餐，比在高級餐廳社交快樂多了。 2. 返璞歸真：認識自己、好好活著。 簡單說就是「用減法過生活」，移除人生不必要的東西，直到找到自己。幸福不是擁有的多，而是想要的少。對我來說，幸福就是行事曆空空的，只留下真正重要的事。 3. 化脆弱為力量：分享脆弱，建立連結。 脆弱與挫折是一份禮物，代表著勇敢與進步，這是我最深刻的學習。當我不用需要有一個美好的形象，這份真實是可以連結幫助更多人。給自己，也給周圍的人更多空間做自己，接納自己。 這是今年的最後一篇文章，因此我想把這本對我影響頗深的書跟各位版友分享。 也想謝謝大家半年多的收看，讓我不時獲得一些鼓勵與溫暖。 展望2026，很開心有一些新的計劃，但也代表時間少了。因此我決定不再固定週五發文章，而是不定期分享一些工作紀錄或是職涯心得。或是版友對什麼主題有興趣，也可以私下跟我說~ 感謝你看到這裡，先祝福大家新年快樂，我們2026再見
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#21 對應不同生涯階段的諮詢需求
這半年來接觸兩百多個職涯諮詢個案，讓我更加印證對應生涯階段來清晰定位這樣的諮詢脈絡。每個階段的重心、排序、顧慮弄清楚了，釐清目標跟行動計劃才能夠到位，再結合實務經驗來給建議也才能貼地。 1. 探索階段（約 20–24 歲）：職涯探索與求職技巧 這個階段大部分是所謂的社會新鮮人，缺的是對工作世界的認識。 不知道自己能做什麼？也不知道主管怎麼看人。 幫助他們站穩第一份工作是這個階段的首要任務。 多年在跨國企業招募與管理的經驗，讓我很清楚，第一份工作不用完美，而是開始累積未來職涯的選擇權。除了求職技巧，還要拆解企業實際怎麼看英文能力、國際經驗、課外活動等等，幫助個案找好賽道，累積優勢。 2. 建立階段前期（約 25–35 歲）：跳槽抉擇與進修分析 這個階段的人，工作大概3-8年，最大的職涯糾結是怎麼進更好的公司，或是拿一個學位或證照能不能幫我轉職或升遷? 在這個階段，搞清楚自己在人力市場的價值是重點。 我用的是自己在外商與大型組織的主管視角，幫個案釐清想升遷還缺什麼資歷經驗，想做更大的事情或是轉換跑道該補什麼條件能力。 3. 建立階段後期（約 35–44 歲）：穩定累積或重新定位 到了這個階段，工作10-20年，身上的責任越來越重，問題變得更複雜。諮詢正式從職涯拓展到生涯的寬度。 這個階段，要面對的是自己的人生順序跟取捨。 最大的風險不是失敗，而是走在一條自己不能安身立命的路上。卡著不知道怎麼換到自己期待的狀態是最常見的困境。 我自己走過跨產業、跨職能、從第一線到高階主管，也正在創業轉換。我能做的，除了傾聽跟理解，還有很務實地分析產業現實跟中年轉職的企業視角，幫助個案釐清中長期目標還有當下可行的那第一步。 慢慢有一種體會，有效的職涯諮詢，不在於用多少諮詢技巧或測評工具，而在於是否真正理解在我面前的這個人正處於哪一個生涯階段，所對應的是哪一種諮詢需求，而不是簡簡單單的定位、求職、發展三分法。 也只有在理解生涯階段的前提下，經驗的深度跟廣度，才能轉化為真正有用的行動建議。
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#20 我對於主管培訓的想法
將近二十年的國際職涯，待過大型科技業台灣總部、美商全球總部、歐商亞洲總部、外商新加坡及台灣分公司等，參加過大大小小的主管培訓。 前十年，我進每一家公司，都是被定義成潛力人才(talent)，培訓課程上不完。 後十年，我當主管了，還是高潛力主管，變成主管培訓課程上不完。 近五年，我是高階主管了，公司不太敢隨便找領導管理的課，結果高階主管的培訓常常是找心靈成長的老師。 我沒有要對老師們不敬的意思，每個人有他的專業。但是講白了，我相信不少參加過公司培訓的人也會認同，就是這些培訓最大的收穫，可能是滿足了一些公司人才發展的KPI。 為什麼主管培訓常讓人感覺成效不彰呢? 因為這些培訓大部分的視角，都是在討論主管本身的能力。 然而主管效能無法發揮，真的是因為能力差或不努力嗎? 也許有少部分是，但大部份會變成主管的人，通常都是能力不錯，也夠努力認真，才有機會帶領一個團隊的。 我自己管理升遷數十名主管，加上十多年近身觀察主管場域，總結出來的結論是，大部份主管效能低落的原因是來自於「角色錯位」。 這裡面有三個變數: 主管對於角色的理解、組織對於主管的期待、還有主管實際的行為。當這三者和諧(aligned)的時候，主管會如魚得水。反之當三者不和諧，主管的效能就無法真正發揮。 仔細歸納起來，這個錯位，是因為組織對不同類型主管的期待並不一樣。專業類的主管，需要用技術帶動成果。平台類的主管，需要整合跨部門或上下游的資源來產生綜效。開創類的主管，需要發揮創意韌性開創新局。 每一種期待對應的主管角色需求當然也不同。舉例來說，組織對於平台類主管(像是專案管理/專案業務)的期待角色，資淺主管可以是連結型(Coordinator)角色，資深主管可以是統整型(Integrator)角色，但若是專家型(Specialist)角色就會產生適應的困難。 從主管培訓的角度，釐清這件事之後就可以給予相對應的角色指引跟行為指標，具體化成長的方向以達到組織對於該職務的期待。另外，也可從組織發展的角度，評估轉調該主管到專業型主管的職務以達成人才與組織的適配(P-O fit)。 當然，實務上要改變一個人很難。但是既然要發展主管，如果你是總經理或人資長，你會投資在主管的溝通技巧、時間管理，還是一套主管經驗結合P-O理論的角色定位方法? 而每年的人才盤點，看著潛力主管名單，若能依據下一階段主管的行為指標來檢核，是否也可以讓升遷的討論更客觀容易一點呢? 退一步說，績效不佳的主管，往往也還是公司的資產，有沒有機會透過培訓或轉調，為組織帶來更正面的影響呢? 以上是我初步對於主管發展的想法，歡迎饋交流，也期待明年在企業用講座或小型工作坊的模式一起體驗不同於以往的企業內訓。
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Leap Jornal #5:離開企業六個月的沉澱
離開企業半年，最大的變化不是身分，而是視角。外在的角色切換得很快，但內在的定位，反而在這段時間慢慢成形。 剛開始的幾個月，我在意文章的流量、社群的反應、外界的聲音。那時候很容易把「回饋」當成方向。但這一兩個月，我發現自己更在乎的，是內容本身是否是我想要帶給讀者的價值。 這種改變不是故意，也不是煽情，而是自然想寫更真實的東西。 ① 更清楚「自己該站的位置」 這半年裡，我同時接觸企業、政府單位、校園與個案。角色切換很快，但反而讓我更有機會思考： 而這三者並不相同。 我也開始做取捨：文章不再中英雙語，而是專注把中文內容寫到位；不追求更多曝光，而是確保每場講座諮詢都盡力做好。不急於更多更大的客戶，而是打磨服務內涵。 取捨之後，決策簡單，效率提高。 更少，但是更好。 ② 2026 的方向漸漸明確 不是要更多更好，而是要更精準、更有效。 企業端：協助主管在組織中的效能 管理者的問題，常常不是能力，而是不知在組織中如何發揮。這是我過去外商VP/區域總監經驗最熟悉的領域，也是企業最需要的。 公部門：協助轉職者的跨領域求職 跨領域的人不缺努力，缺的是總結優勢特色，找好賽道。我能夠用跨領域主管視角，幫助個多人找出亮點。 大專院校：協助學生建立跨國職涯藍圖 外籍生成為招生解方的時代，如何以英語開啟畢業後的國際職涯。我希望用跨國主管經驗，分享第一手的招募經驗跟求職策略。 個人端：協助職涯中期(35-45歲為主)工作者之轉職升遷 延續以職涯中期為核心的定位，針對最常見的轉職及升遷議題。 我可以總結外商主管經驗，幫助最常見的中場議題-進外商、升主管。 ③ 當定位變清楚，生活也沉穩 這半年沒有劇烈的故事，也沒有戲劇性的轉折。但是自然的， 不是因為事情變少，而是因為心裡不再向外尋找答案，知道自己在走一條想要長期深耕的路。 ④ 走在自我實現的道路上 我對未來的想法比六個月前更踏實，也更簡單。不必貪心做很多，但求每一步都清楚紮實。 感謝很多一起走過的老師、前輩、案主們，讓我走的更踏實。
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#19 What Senior Leaders Really Notice-It’s Not What You Think
Most people think careers move on performance.They don’t. Across four functions and three regions,in every leadership room I’ve sat in,three things have shaped careers far more quietly—and far more permanently—than anything on a KPI sheet. 1. Your Name in the Room The most important conversations about you happen when you’re not there. Your name enters…
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#18 The Skills No One Teaches-How to Think Like a Senior Leader?
Most mid-career professionals don’t get stuck because they lack effort.Or skill.Or ambition. They get stuck because no one teaches the skill that actually moves careers: how to think in a way that aligns with how real decisions are made in a company. After leading Sales teams in Taiwan, running supply chain operations across North America,…
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