將近二十年的國際職涯，待過大型科技業台灣總部、美商全球總部、歐商亞洲總部、外商新加坡及台灣分公司等，參加過大大小小的主管培訓。

前十年，我進每一家公司，都是被定義成潛力人才(talent)，培訓課程上不完。

後十年，我當主管了，還是高潛力主管，變成主管培訓課程上不完。

近五年，我是高階主管了，公司不太敢隨便找領導管理的課，結果高階主管的培訓常常是找心靈成長的老師。

我沒有要對老師們不敬的意思，每個人有他的專業。但是講白了，我相信不少參加過公司培訓的人也會認同，就是這些培訓最大的收穫，可能是滿足了一些公司人才發展的KPI。

為什麼主管培訓常讓人感覺成效不彰呢? 因為這些培訓大部分的視角，都是在討論主管本身的能力。

然而主管效能無法發揮，真的是因為能力差或不努力嗎?

也許有少部分是，但大部份會變成主管的人，通常都是能力不錯，也夠努力認真，才有機會帶領一個團隊的。

我自己管理升遷數十名主管，加上十多年近身觀察主管場域，總結出來的結論是，大部份主管效能低落的原因是來自於「角色錯位」。

這裡面有三個變數: 主管對於角色的理解、組織對於主管的期待、還有主管實際的行為。當這三者和諧(aligned)的時候，主管會如魚得水。反之當三者不和諧，主管的效能就無法真正發揮。

仔細歸納起來，這個錯位，是因為組織對不同類型主管的期待並不一樣。
專業類的主管，需要用技術帶動成果。平台類的主管，需要整合跨部門或上下游的資源來產生綜效。開創類的主管，需要發揮創意韌性開創新局。

每一種期待對應的主管角色需求當然也不同。舉例來說，組織對於平台類主管(像是專案管理/專案業務)的期待角色，資淺主管可以是連結型(Coordinator)角色，資深主管可以是統整型(Integrator)角色，但若是專家型(Specialist)角色就會產生適應的困難。

從主管培訓的角度，釐清這件事之後就可以給予相對應的角色指引跟行為指標，具體化成長的方向以達到組織對於該職務的期待。另外，也可從組織發展的角度，評估轉調該主管到專業型主管的職務以達成人才與組織的適配(P-O fit)。

當然，實務上要改變一個人很難。但是既然要發展主管，如果你是總經理或人資長，你會投資在主管的溝通技巧、時間管理，還是一套主管經驗結合P-O理論的角色定位方法?

而每年的人才盤點，看著潛力主管名單，若能依據下一階段主管的行為指標來檢核，是否也可以讓升遷的討論更客觀容易一點呢? 退一步說，績效不佳的主管，往往也還是公司的資產，有沒有機會透過培訓或轉調，為組織帶來更正面的影響呢?

以上是我初步對於主管發展的想法，歡迎饋交流，也期待明年在企業用講座或小型工作坊的模式一起體驗不同於以往的企業內訓。