職涯發展在企業中的延續

職涯諮詢在企業組織的場域，常常始於定位、用於求職、終於發展。實務上，企業中的職涯發展議題較少被涉略，或停留在適應階段、亦或直接被歸類到企業顧問或領導教練範疇。然而，企業內的職涯發展，其實佔據了一般工作者大部份的職業生涯階段。也因此，比起進入企業前的定位及求職諮詢，企業中的職涯發展諮詢本身其實是有廣大需求，但是鮮少被提出，也不易了解當真有需求提出時，職涯諮詢師如何引導與回應。

    筆者曾任職於數間製造業、科技業外商，歷經台灣業務工程師、美國總部營運主管、新加坡營運總監、工程總監及台灣銷售總監職位，最終於北亞擔任區域技術行銷總監，經歷橫跨行銷、業務、營運、工程等職能、帶領逾百人的跨文化團隊。本文試圖藉由這段經歷以及擔任企業職涯顧問之經驗，總結出大型企業內部常見職涯發展路徑與職涯諮詢策略-「廣度—深度—跨度職涯發展模型」(Breadth-Depth-Span Model)如下圖所示。

    三個層次分別對應不同的能力積累：廣度累積的是商業理解(Business Acumen)，深度累積的是專業可信度(Professional Credibility)，跨度累積的是策略視野(Strategic Perspective)。三者並非彼此取代，而是逐步堆疊，構成企業人才發展的核心能力基礎。期待藉此模型促進職涯諮詢同業彼此交流思考，將助人工作推展延伸至人才與組織適配(P-O Fit)之層次。而追求成就之外，協助案主思考如何取捨代價，才是決定職涯是否『適配』的關鍵。

先求廣度:跨職務、跨領域涉略

初入職場的前幾年，職業興趣還在探索，對工作世界的了解仍然很模糊。就業選擇大多依據社會主流標準或科系出路。此時在職涯發展上，重要的是了解自己的職務角色在組織中的定位，以及如何透過工作表現影響整體營運成果。大約六個月到一年後，就可期待穩定交付工作成果，進而成為團隊中主管信任的成員。

    而在接下來的四五年間，在單一職務持續累積初階工作經驗不一定是學習成長最快的路徑。若有機會，可以在熟悉本職工作內容後，跨足相關部門(例如業務跨行銷，會計轉財務等)。從日常合作頻繁的職能來切入，擴大對於公司內不同部門之運作流程、以及相互合作之利害關係的理解。這樣兼具好奇心與冒險的職涯路徑，恰好呼應John Krumboltz的計畫性機緣論(Planned Happenstance Theory)(Krumboltz, Levin, & Mitchell, 1999)，主動將這些原本的偶發事件轉化為計劃性學習與探索的契機，為未來組織中的職涯發展打下更豐富商業基礎與人脈連結。筆者自身職涯早期發展即是從工程到銷售，再轉換至營運行銷等職能，累績對組織內不同角色如何相互運作的理解。其中26歲第一次從技術轉換到具業務性工作，壓力倍增底薪卻減少的掙扎仍然歷歷在目，卻是開啟職涯上限的關鍵轉折。    

從組織人才發展的角度更是如此。當同樣優秀的高潛力人才被考慮拔擢時，擁有跨部門歷練的工作者，在筆者參與之人事決策會議中，普遍被視為有更成熟的工作能力與人際關係，有些組織甚至會把擁有跨部門資歷作為達到升遷門檻的基本條件之一。筆者在組織內擔任人才發展導師或外部職涯顧問時，均曾實際第一手拔擢或推薦擁有跨部門資歷之高潛力人才。實務上，面對正在猶豫是否要跨部門轉調的案主，我通常會問：『如果不轉，五年後你覺得自己會站在哪裡？』藉此引發對未來職涯的想像與動力。

後求深度:蹲低到第一線、蹬高到帶領團隊

工作幾年累積一些廣度之後，接下來要追求的是深度，先低後高。此時通常大致摸索出自己在職場中能發揮的角色，便可致力往第一線衝刺，打磨基本功同時立下戰功。第一線的定義，對行銷業務工程等前線職能來說，指的自然是能夠直接面對客戶的工作:行銷去管通路、業務去開發市場、工程去做現場應用。而財會人資營運等後勤職能，一樣可以做接觸上下游內部客戶的職務:財會可做FP&A(財務規劃與分析)，人資可做HRBP(人力資源業務夥伴)，營運則可以做S&OP(銷售與作業規劃)。

    認真努力的做第一線工作，約三到四年可成為成熟穩定產出的工作者。此時便可把握開拓新市場或人才接班契機，爭取成為第一線小主管之機會。這呼應Bandura自我效能理論(Bandura,1977)中「精熟經驗」的概念——第一線的具體實作與成果累積，是建立職場自信與專業信任最直接的來源，也是後續能被拔擢承擔更大責任的心理基礎。實務經驗中，這是常見的晉升管道跟路徑。筆者當年赴美就業的第一份全職工作，就是第一線營運規劃分析師，負責工廠每週生產排程。在經歷專業及組織文化洗禮之後，逐步累積高層信任並參與集團擴廠分析專案，之後獲拔擢擔任北美區營運主管。    

從組織人才發展的角度，第一線執行工作甚至第一線領導工作，以筆者觀察在高階主管人才培育中，具有關鍵性的不可取代價值。從初階人才熟悉市場，中階主管執行組織策略，再到高階主管發揮組織影響力，第一線經驗都是不可或缺的養份，也能真正讓企業人才蛻變成長，務實有底氣面對各方意見並作出具有客戶觀點的判斷。以筆者在企業內部之管理以及對於中階主管之諮詢經驗，具有第一線經驗不僅是升遷的捷徑，更是商業判斷和營運策略的基石。實際諮詢時，面對放不下身段的案主，我常會引導:『你在乎的是薪水平穩線性成長以及他人眼光，還是有高有低但是跳躍式提升？』讓案主視野能跨越短期職務之高低或他人期待，進而看見職涯中長期的影響與可能。

再求跨度:跨文化、跨國歷練

  經歷十到十五年左右的歷練，在組織中已經有機會發展成初階甚至中階主管。此時雖然廣度深度皆已具備，然而優秀的同職級人才依然不少。此時想要繼續發展，關鍵是做出突破性的表現。外派或轉調至不同市場，就成為一個可以思考的職涯發展策略。職涯到了這個階段，比的是視野、格局，而跨文化或跨國的經驗，正好讓原本僵化區域型的思維得以打開。

    在這個階段，職涯發展的方向跟速度，更加受到生涯中其他面向的影響而有顯著的個人化差異。但若以純粹職涯晉升的角度，此時多數面臨中階主管的停滯期，這正是生涯理論中(Ference, Stoner, & Warren, 1977)所稱的『生涯高原』(career plateau)現象。若要往高階主管突破，中間存在著巨大視野跟歷練的差距。面對這樣的生涯高原，Arthur與Rousseau(1996)提出的邊界無限生涯理論(Boundaryless Career Theory)提供了一條突破路徑——當代職涯不再侷限於單一組織的垂直晉升，透過主動跨越組織、跨越國界的流動，反而能累積傳統路徑難以取得的視野與職涯資本。

    海外的職缺，以台商外派來說通常事業規模難以和本土單位比較，因此競爭較少。而若是外商輪調，則通常因為地區的經濟規模而有不同成度的競爭格局。當職級墊高、人脈更廣、並吸取當地特殊經驗之後，未來當高階主管懸缺時，競爭態勢可能更加有利。回想起來，筆者當年在台灣擔任業務工程師後出國，歷經美國、新加坡共六個職務轉換，十年後回台已成長為銷售總監。中間有數次轉折，其中一次甚至因组織重整而被降職，若當時選擇回台會是更安穩的路，但仍決定持續在海外打拼。雖然辛苦，卻替未來打開機會。

    以組織需求的角度，高階經理人的拔擢相當複雜。能力、資歷、人脈、性格、組織政治等都是因素之一。而當一位中階主管歷經外派或海外輪調的考驗之後，其各方面的成熟度一般會顯著提升，若又同時能立下戰功，此時在高階人事決策的過程以及整體員工的接受度來說，都是正向而鮮明的優勢。以筆者參與集團人事決策之經驗，海外資歷在提拔區域最高經理人時，具有決定性之影響力。

    當然，是否要走海外這條路，也需視個人家庭階段、風險偏好而定，職涯諮詢師仍應以案主個別化的優先順序為引導核心。筆者也需誠實的分享，海外經驗讓筆者39歲成為跨國主管，但在沒有符合個人價值觀的取捨下(過多的出差，過少的家庭時間)，最終讓筆者決定離開原本的職務。因此，尤其在諮詢35歲以上，家庭責任跟社會期待都很重的案主時，我會先說:『職涯沒有對錯，若你想要挑戰更多社會肯定或財務報酬，也許可思考另闢戰場，前提是其他面向的取捨。』引導案主釐清價值觀取捨後，再做出生涯決策。職涯諮詢師的角色，不僅是引導案主邁向社會定義的成功，更是協助案主定義屬於自己的成功指標。

把握時代紅利、掌握發展契機

現今產業變化快速，企業組織常面臨外部產業動盪、內部重組變動，組織內部的職涯發展路徑相對於過去是更快速變化而壓縮。過去需要數十年走完的職涯歷程，如今可能在組織及人事頻繁更迭的情境下甚至不到一半時間就有機會上位。本文所分享的路徑，呼應了Super生涯發展階段論(Super, 1980)中從探索到建立的歷程。只是傳統生涯階段論假設較為線性穩定，但實際企業場域中的節奏更為壓縮，甚至各階段循環發生。

    職涯諮詢若僅停留在定位及求職階段，將錯失工作者最長、也最關鍵的職涯歷程。本文提出的「廣度—深度—跨度」模型，並非唯一的成功路徑，而是希望協助職涯諮詢同業，以企業實際運作的脈絡，理解案主在組織內所面臨的角色轉換與價值取捨，讓職涯服務從找到一份工作，延伸至在組織中持續發展、活出適配。

    另外，本文所述路徑主要根植於製造業與科技業之外商經驗，其他產業之職涯節奏或有不同。也歡迎有相關經驗的諮詢師夥伴與我交流。

聯絡資訊: jaylai@joint-leap.com

本文亦投稿於台灣生涯發展與諮詢學會(TCDCA)電子報66期。

第66期：2026.08 | 台灣生涯發展與諮詢學會

參考文獻

Arthur, M. B., & Rousseau, D. M. (1996). The boundaryless career: A new employment principle for a new organizational era. Oxford University Press.

Bandura, A. (1977). Self-efficacy: Toward a unifying theory of behavioral change. Psychological Review, 84(2), 191–215.

Ference, T. P., Stoner, J. A., & Warren, E. K. (1977). Managing the career plateau. Academy of Management Review, 2(4), 602–612.

Krumboltz, J. D., Levin, A. S., & Mitchell, K. E. (1999). Planned happenstance: Constructing unexpected career opportunities. The Career Development Quarterly, 47(2), 115–124.

Super, D. E. (1980). A life-span, life-space approach to career development. Journal of Vocational Behavior, 16(3), 282–298.